El impacto que la pandemia de COVID-19 ha tenido en el mundo es alucinante. Es difícil de entender. La industria ha cambiado y la forma en que hacemos negocios es diferente.
Los problemas financieros combinados con una visión nublada han desdibujado nuestro camino a seguir. Los asuntos operativos se ponen bajo el microscopio, incluso la cuestión básica de dónde y cuándo trabajamos está en debate. Hay demasiados problemas para centrarse en una sola publicación. Por lo tanto, nos centraremos en uno, la cultura corporativa.
¿Cómo afectará una fuerza de trabajo híbrida a su cultura corporativa?
Primero, dentro de cualquier organización hay muchas culturas. No sólo uno. He asesorado a muchos directores ejecutivos y líderes sénior en empresas y gobiernos sobre la importancia de la cultura.
Aquí hay un estudio de caso de un fabricante mundial de automóviles con un desafío de cultura corporativa antes de la pandemia de COVID-19. El CEO quería asegurarse de que la cultura corporativa dentro de Corea del Sur representara la cultura corporativa de la empresa matriz ubicada en Alemania. Al principio sonaba sencillo, pero no lo era.
Los parámetros de asignación estaban muy abiertos, a excepción de los salarios de los empleados. Recientemente se había realizado un estudio de compensación, por lo que no había necesidad de repetirlo.
Al final de nuestro proyecto, identificamos el obstáculo número uno para un entorno de cultura corporativa ideal. No había políticas de la empresa documentadas o seguidas en toda la empresa.
El CEO empresario había prohibido la creación de políticas en la empresa. No quería políticas que sofocaran el espíritu emprendedor. Sin embargo, debido a su ausencia, sus informes directos crearon e implementaron sus propias pautas, y las pautas de cada líder eran diferentes. En lugar de tener una cultura corporativa sólida, tenían una cultura que despedía a cualquiera que cometiera un error, lo que animaba a los empleados a ocultar sus errores. Esto fomentó la desconfianza, la envidia y la desigualdad. Básicamente, era una cultura corporativa de caos.
Puede preguntarse cómo es una buena cultura corporativa. En un artículo de Harvard Business Review, la cultura en una organización se describe como:
“La cultura es el orden social tácito de una organización: moldea actitudes y comportamientos en formas duraderas y de amplio alcance. Las normas culturales definen lo que se alienta, desalienta, acepta o rechaza dentro de un grupo. Cuando se alinea adecuadamente con los valores, impulsos y necesidades personales, la cultura puede liberar enormes cantidades de energía hacia un propósito compartido y fomentar la capacidad de una organización para prosperar”.
Las buenas culturas corporativas simplemente no suceden; se diseñan y desarrollan sistemáticamente. Aquí hay algunas ideas a considerar en el desarrollo de una cultura corporativa.
Centrarse en el individuo.
Los empleados no trabajan para la empresa; trabajan para un individuo. La razón número uno por la que las personas dejan sus trabajos es porque no están contentos con su jefe. Establezca una buena relación con su equipo mientras cubren diferentes trabajos, responsabilidades, con diferentes tipos de personalidad y liderazgo. Presta atención al crecimiento de todos. John Mackey, fundador y director ejecutivo de Whole Foods, dijo: “La mayoría de las empresas más grandes del mundo también tienen un gran propósito. Tener un propósito más profundo y trascendente es muy energizante para todas las partes interesadas interdependientes”.
Escuchar.
Los mejores líderes son oyentes efectivos. Elogie abiertamente y corrija en privado. En Asia, es costumbre no “hacerlos perder la cara”. Bob Iger, CEO de Disney, dijo: “Es increíblemente importante ser abierto y accesible y tratar a las personas de manera justa, mirarlas a los ojos y decirles lo que piensas”.
Evite la enfermedad del CEO.
Evita la “enfermedad del CEO” de reinar desde tu pedestal y querer ser visto como perfecto. Nadie es. Lee Iacocca (ex CEO de Chrysler) fue acusado de tener esta enfermedad. Siguió sacando los mismos modelos de autos año tras año. Mientras esto ocurría, los japoneses estaban repensando cómo deberían verse y operar los autos y entraron en escena. Los directores ejecutivos infectados por esta enfermedad a menudo buscan ganancias a corto plazo a expensas del crecimiento a largo plazo. Este tipo de líder se describe como de mentalidad fija.
Mentalidad de crecimiento.
Desarrollar una mentalidad de crecimiento es fundamental para facilitar el cambio necesario para dar forma a la cultura corporativa. El cambio es un proceso, no un evento. Los líderes y gerentes con mentalidad de crecimiento no solo buscan desafíos, sino que los buscan activamente y se deleitan con ellos. Una encuesta realizada por la empresa de software Quantum Workplace encontró que la proporción de empleados «altamente comprometidos» aumentó un 11 % con respecto al año anterior durante la pandemia.
Agenda de aprendizaje.
Implemente una agenda de aprendizaje para educar y lograr su misión y metas. Desarrollar capacidades a largo plazo con su cultura es necesario para que su fuerza laboral se mantenga competitiva y exitosa en un mundo donde la tecnología cambia constantemente. Por ejemplo, Google permite que sus empleados dediquen el 20% de su tiempo cada semana a aprender nuevas habilidades y desarrollar sus talentos existentes. Otorgar a los empleados el tiempo y el espacio para aprender siempre generará retornos positivos para cualquier empresa.
Piense estratégicamente.
Piense estratégicamente para construir una cultura corporativa sólida que sea difícil de destruir. Compare e identifique los objetivos principales para el negocio, priorice y simplifique. Inga Beale, directora ejecutiva de Lloyd’s of London, dijo: «Para protegerse, las empresas deben dedicar tiempo a comprender a qué amenazas específicas pueden estar expuestas y hablar con expertos que puedan ayudar».
Conducta tóxica.
Algunos empleados no adoptan la cultura corporativa. Si no se controlan, estos empleados podrían volverse tóxicos y destructivos para la organización. Esto se puede corregir con educación y comunicación. Tony Hsieh, CEO de Zappos, dijo: “Diviértete. El juego se disfruta mucho más cuando intentas hacer algo más que ganar dinero”.
¿Cuál es la cosa número uno que puede hacer que tendría el mayor impacto en la configuración de la cultura corporativa? Solo un recordatorio, las buenas culturas corporativas simplemente no suceden; se diseñan y desarrollan sistemáticamente.
– Steven B. McKinney